导读

 近期关注到新东方俞敏洪的一个演讲，他讲了这样一句话：“千万不要把新东方当成对手，更重要的是联合起来一起努力。”如今中央空调行业的竞争可谓激烈，而俞敏洪的这种认识反而是对的，正如我们常说的：在今天，最重要的是要知道你和谁在一起，而不是你和谁竞争。因为每个行业领先的企业都明白一个最明确的道理：与别的机构建立伙伴关系是最好的选择。

 1、为什么要远离竞争？

 任何一个公司都无法独立地生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为顾客创造价值，这种关系称之为协作效应，一个公司可以加入多种关系当中，任何一种关系的合作者可能扮演许多不同的角色，最为强烈和密切的协作是价值链合作关系。建立紧密的合作，企业之间化解简单层面的竞争，才能获取到相互之间的互补优势。

 在竞争激烈的商业环境中，各家公司在各个商业领域都建立了伙伴关系联盟，当总体大于部分之和即1+1=3时，就要进行协作。每个联盟都应该学习通过建立伙伴关系来达到这种效果。企业间永远不是竞争对手，而是合作的对象，是允许所有人齐头并进，并共同保持高速增长的。

 这十分不符合大家对竞争的认识。因为现实中、电影电视中，广告大战、圈地之战，比比皆是，尤其是电影电视基于剧情的需要，编排了花样百出的竞争手段。但是我们思考市场上的竞争，必须回到基本面，回到事物的本质上去思考。

 大多数人都接受迈克尔·波特的竞争理论，也认同他所阐述的观点：从单一产业层面延伸到多种业务或者多元化经营的企业，产业的结构与演变和企业维系竞争优势的关键就在于竞争。但是今天，当我们把自己放在现实的市场中，理性地看待迈克尔•波特的“竞争论”时，才发现其理论的精髓其实并不是竞争，而是远离竞争——竞争的最终目的是远离竞争。

 2、竞争在本质上是做与同行不同的事情

 在迈克尔·波特的竞争理论中，他非常明确地指出：对于一个企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。真正的理解应该是沿着这张图所表达的方向来进行的。

 第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知。

 第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。

 第三，要开展与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随着竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择自己的战略。

 第四，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通，而不是让消费者适应企业的自我主张。

 第五，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值；必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。

 以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是要安全和价格合理。这一点联邦快递公司很明白。但它非常聪明，它将自己确立为一个提供快捷产品的公司，因为联邦快递清楚地认识到，对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式不仅仅要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。因此联邦快递公司开展了“隔夜服务”“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动。正是这些完全不同的活动，使得消费者感受到了完全不同的价值：值得信赖、值得托付，准时到达，超出想象等。也正是这些消费者感受到的不同的价值，使得联邦快递公司迅速脱颖而出。因此，竞争从本质上讲不是做与同行相同的事情，而是做与同行不同的事情。

 3、竞争的出发点是抗竞争而不是竞争

 事实上我们对于竞争的理解一直存在偏差，而没有从根本上去理解。首先，从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局。这种格局我们可以用四种状态来描述，即竞争的4种基本态势：新人、取代、一方独大、战斗。

 新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成这种新格局的原因，可能是新的商业规则确定，也可能是新市场的开发；可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。

 取代的态势是指两个企业条件一样，但是其中一个比另一个能提供具有更多功能的替代品，从而对后者构成威胁。在这种态势中，关键是要基于顾客的价值做全新的调整。这样，一方面可以满足顾客的需求，一方面又可以提升行业的成长。

 一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展，引起竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，需要价值分享的提供者做更进一步的努力，从而改变竞争态势。这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新。

 最后一种态势——战斗，是指市场现有竞争者的火并，这也是中国企业运用得最多的一种态势。如果企业清楚在竞争的基本态势中，只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突，那么企业就应该明白，使竞争态势本身陷入僵局的是最后一种竞争形态，而不是竞争本身。

 我们还可以从竞争的基本法则上看，竞争是企业进入市场的基本状态，所以企业需要掌握一种竞争的方法。竞争的法则可以用3个词来描述，即竞争的三项法则：重生、破均、革命。

 竞争定律之一是重生，即通过重新定位，将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客的价值、行业的价值。

 竞争定律之二是破均，即打破原有均衡状态，影响平衡状态。这种方法基于对市场结构和顾客结构的深刻认识，以及对顾客组织的深刻理解。

 竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则创造生存的空间，这种方法更要求清晰准确地理解行业、理解价值链上各个环节的价值贡献，并借助于对价值分配的管理来改变竞争的格局，所以从竞争的法则上看，所有法则的出发点都是抗竞争，而不是竞争。

 4、竞争活动的特性就是创造生存空间

 我们不应该是仅仅从渠道的角度去看待这个问题，这样的争论表明我们的企业还没有明确什么才是竞争活动的特性。我们更应该主张价值链竞争，并不断强调竞争不再是产品与产品、企业与企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争。之所以强调价值链的作用，是因为只有在价值链上，我们才可以找到企业的生存空间；而创造生存空间是竞争活动的本质特性。

 如果企业所选择的竞争活动不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，这样竞争的结果只能是两败俱伤。我们一直都有这方面的教训：家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单之战等等。这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言。没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争，反而是陷入竞争的僵局而不能够自保。

 5、竞争的关键是寻找新定位

 企业如何确定自己的竞争优势？从不同的角度会有不同的答案。如果从资源的角度来说，独有资源的占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，有一些企业依赖地理位置获得了成功，有一些则依赖产业配套获得了成功，还有的依赖规模取得成功，还有一些依赖人才、资金、技术和产品，甚至依赖土地等资源也获得了成功。

 然而在近几年的竞争中，企业发现，依赖资源已经无法取得成功了，许多企业开始寻求能力上的突破。创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力，造就了很多企业的成功，而我们也把结合资源和能力并产生出以下四个方面价值的企业，称为具有核心竞争优势的企业。这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的和独有的。

 因此核心竞争优势成为大多数企业不断追求的方向。但是我们同样清楚地知道，核心竞争优势是会转移的，如果企业不能够持续地提升自己的能力，不能够持续地关注能力与资源结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。更重要的是，市场环境时时处在一个巨变和多变的状态，其对于企业的要求就变得更加苛刻。人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境做出调整，而调整的关键就是要寻找新的定位。

 竞争的目的究竟是什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，俞敏洪就不会提醒同行不要把新东方当作对手了。目标定位为“竞争优势”只会让我们陷入竞争的僵局而不能够自拔。就如以上的分析，从竞争的出发点来说，是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说，是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，是创造生存空间；而竞争的关键是寻找新定位。在分析竞争的各个角度上我们都可以明确：竞争的最终目的是离开竞争。