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转型之路在何方? ——中央空调经销商市场调研分析

来源:2017-09-01

一、经销商调查结果分析

 

调查样本说明:本次调研抽取了全国各地有代表性的经销商1495家参与其中。

 

 

二、典型案例


(一)工程商向地区平台服务商转型


A公司在成为美的轻商代理商之前,主要业务是工程项目。从2009年到2012年的4年时间里,A公司承接的工程项目包括当地的机场、火车站、海关配套、医院、公安局等,业务范围可谓广泛,但从2013年开始,A公司的应收账款越积越多,巨量的资金无法周转,迫使A公司的刘总开始考虑新的出路。2013年下半年,A公司开始尝试美的中央空调的轻商代理。从2014年到2016年,A公司连续3年市场销量巨幅增长。至2016年底,已经实现提货及工程总额两个多亿。


公司的发展不可能一帆风顺,A公司同样如此。2015年,全国范围内的中央空调整体环境都不是很好,不论是中央空调厂家还是经销商代理商的日子都不好过。习惯翻倍增长的A公司,在2015年的增长也不明显。细致研究之下,A公司的刘总决定进行大刀阔斧的改革,把整个公司分为8个经营部,并整合了财务部门和管理部门,提高了所有员工的福利待遇,核心管理层以入股的方式参与公司的经营和分成。


大幅手术下的A公司,顶住了市场下滑的压力,并在2016年实现了爆发式的增长。再加上美的团队的帮助,A公司整个核心管理团队更加团结。刘总学习美的的操作模式,对A公司的管理体系进行了分权,服务标准尽量做成标准化,从而为公司的未来发展奠定了持续发展壮大的基石。


刘总认为,A公司作为美的轻商的代理商,本身并没有核心产品,A公司最终的价值就是服务质量。刘总把服务定义为A公司的最终产品,只有把服务做专业和规范,提升A公司的服务附加值,解决分销商的所有问题,才能树立A公司在渠道市场中的良好口碑。刘总要求公司销售团队把服务精细化,靠口碑来传播A公司的专业形象。也因此,从2013年接手美的轻商代理开始,刘总要求A公司销售团队只能做产品代理不能做自营服务,为的就是服务好分销渠道,提升代理商的价值链。


在服务好分销商的同时,刘总也在操作一些比如材料管理、施工管理、财务结算等标准化的流程管理,比如财务结算上A公司一直是次月结算,不但不压分销商的资金还对分销商的安装工艺进行监督和指导,良好的市场口碑也使分销商带其它的经销商找到A公司进行合作,从而实现公司运营的良性循环。


对比2016年,A公司2017年最大的变化就是经营和服务的差异化。这种差异化带来的最大变化就是原有的分销商带来了更多新的分销商,刘总把A公司定义为平台型公司,在未来的日子里,A公司将力争做更多渠道外的增量项目。


(二)家装零售商向家居系统集成商转型


B公司从家电批发到家用中央空调零售,再从单纯的家用中央空调零售到家居集成系统销售,在短短十来年时间所走的路,是目前中国家用中央空调市场上很多经销商的写照。


成立于2007的B公司,在成立之初以家电批发为主,目前批发在其公司依然占有40%以上的销售比重。2014年,B公司组建了家装零售团队,到2017年上半年,B公司的家装零售出货超过600万。


B公司负责人黄总把家装零售业务的大幅增长归功于整体市场的增长以及合作品牌给予的大力支持。2016年当地家装市场的氛围不错,经过多年间厂家和经销商不遗余力的推广,当地地区消费者对家用中央空调产品的接受度也在逐渐提高,“目前新建小区里,100户基本上有20户会装家用中央空调。”目前,B公司在家装零售上主要和日立中央空调合作。


2015年,B公司开设了一家面积达700平米的日立中央空调专卖店,从0开始到2017年上半年家装零售超过600万,黄总表示这离不开日立对他们的支持。除了稳定可靠的产品品质外,日立中央空调在家装零售市场上的各种策划做得非常好。每个季节,不同的节点,都会策划不同的活动,各种细节考虑的非常到位。可以说,是一步一步带着经销商往前走。


产品品质由厂家把控,那么整个安装过程就要由经销商自己要保证。黄总认为,在目前产品同质化严重的情况下,决定未来公司最大价值的就是服务。所以B公司组建了自己的安装团队,“我们公司的安装师傅都经过日立中央空调的培训,而且都是老师傅。自己养安装队,虽然成本较高,但他们旺季做安装,淡季做保养,也接外面的一些单子来做,总体下来还好。最主要的是,有自己的安装团队可以很好的控制我们工地的施工质量。现在日立倡导精工安装,我觉得很好。我们也一直按照最高标准在执行。”


相比于服务,黄总认为目前在家用中央空调的零售中,价格反而不是消费者最看重的因素。“现在大家条件都不错,因此,相比于价格,消费者更注重的是产品的品质以及服务的品质。”


(三)家用分体空调经销商向中央空调专卖店转型


C公司是杭州一家格力家用空调专卖店,年销售额超过2000万元,目前,该店正在进行装修,计划将原来200平方米的规模扩大到400平米,负责人李总表示:“我们公司正在进行转型,家装零售市场是公司转型的主要方向。”十年前,李总向客户推广家用中央空调,只能向一些别墅用户推广,对公寓用户的推广非常困难。如今,随着老百姓生活水平的提高和购买意识的增强,以后的家庭装修将更多的倾向于家用中央空调。这也是C公司急于向家装零售市场转型的原因之一。C公司的转型并不困难,凭借周到的服务和正确的思路,如今已经初步摸索出了一条出路,在过去的2016年,C公司在家装零售市场的出货额就达到800万元左右。


在C公司的李总看来,转型家用中央空调要做好三个方面的准备:


首先必须专业。在李总看来,由于客户的主观意识,专卖店第一个接触客户的人就必须要求专业。如果需要两三个人才能回答客户简单的对于装修家用中央空调的问题,只能证明这个专卖店的不专业。很多时候,尽管客户也比较价格但关键还在于专卖店服务人员的专业性和安装水平。为此,李总专程去学暖通的学校招收了很多应届毕业生,通过简单的培训即可上岗。


其次要注重服务。对于目前流行的一套系统多少钱的模式,李总认为其也有改进的空间。如果以后条件允许,他将把家用中央空调的内外机和安装分开计价,内外机的价格是固定的,但安装方面,无论是铜管、保温棉,还是其它管件阀件,都有档次差异可以选择。让客户明明白白消费,为客户提供一对一的从咨询到设计到安装到售后服务的一整套服务。


再次注重体验。为了让客户切实的体验到家用中央空调的优点,李总未来将会再开一家面积不小于200平米的专卖店并安装实机产品让消费者现场体验。在小区推广中,李总也打算以赠送空调或者付房租的方式,找到某一户业主家现场安装家用中央空调并作为该小区的样板房来为其他用户参观。


三、转型中的注意事项


(一)新形势下,经销商转型的紧迫性


据冷暖商情统计,2017年上半年中央空调市场整体销售规模达到375亿元,比去年同期增长13.6%,其中家装零售市场快速增长,多联机销量占比继续领跑,项目市场依旧疲软,水机增长乏力。在这种市场形势下,经销商面临利润减少、项目减少、资金、人才等多重压力,转型是摆在他们面前最为紧迫的问题之一。


品牌厂商方面:项目市场依然难见起色,零售市场成品牌厂商救命稻草,约克、麦克维尔等传统水机品牌,面对零售市场的诱惑和压力,加大分销渠道拓展,有的采取以点带面,扶持地区囤货商向综合服务商转型,释放更多权力和空间给地区总代理,从而希望激活零售渠道。东芝、海信日立、三菱重工等以多联机为主流产品的品牌在渠道上经过多年市场积累占据优势,2017年继续加快开店节奏,向华南、华中、华北市场拓展。


渠道方面:项目疲软,传统工程商在向零售商转型过程中遇到家用空调渠道的强有力竞争,有的利用自身优势向舒适系统集成商转型,有的与线上平台合作,尝试全渠道竞争。然而,目前尚未出现线上和线下渠道完美结合的案例,相比线下销售,线上销售的市场占比微乎其微。


(二)转型中的宝贵经验


转型是主动求新求变的过程,也是一个创新的过程。就经销商转型而言,需要在体制机制、运行模式和发展战略上进行大范围的调整和创新,将旧的发展模式转变为符合当前市场要求的新模式。不论是工程商向地区平台服务商转型、家装零售商向家居系统集成商转型,还是家用分体空调经销商向中央空调专卖店转型,在管理、商业模式、团队建设方面都需要进行调整变化。


通过本次对经销商的调查访问,我们发现在转型过程中,存在着诸如团队建设如何跟上转型步伐?面对新业务,代理什么样的品牌最佳?如何拓展新业务?等各个方面的问题。亦有许多经销商进行了有益的探索和尝试,他们的方法经过市场检验,形成宝贵的经验,以下我们就来分享一下这些经验的精髓之处。


1、不跟风,不盲目进入新的领域,一定要做好市场调研。行业的发展趋势是大方向,具体落到某个地区,某个经销商身上,不一定适合。在转型方向上,一定要结合当地市场和企业自身的实际情况,谨慎选择。比如智能家居是目前市场大热的产品,但是在华中、西北、西南等地区,中央空调和智能家居的转换率并不高,比如100户选择家用中央空调的家庭,只有1家会选择购买智能家居。这个比例相对于空调和地暖之间60%的转换率,差距太大。所以,对于智能家居市场发展还未起步的城市来说,经销商选择智能家居不如选择地暖、新风以及净水等产品更容易适应市场。


2、“好货不便宜,便宜没好货”,代理品牌务必要选择在性能、质量、功能、稳定性上有优势的品牌,不能被一些厂家的低价诱惑迷失方向,一定要避免产品在使用中出现问题,整体返工的情况。


3、经销商没有核心产品,服务才是价值所在。经销商的服务包括很多方面,比如专卖店的陈设、体验、售前的专业介绍和答疑解惑,售中的设计、报价、合同签订,安装过程的标准化和及时专业的售后服务等不一而足。只有做好这些服务才能树立口碑,才能在留住老客户的同时吸引新客户。


4、标准化与权责分明。标准化不仅指服务的标准化,也包括管理的标准化。标准化能够提升管理效率,节省管理成本。标准化与权责分明是一体的,每个部门的权责要明确,当遇到问题时不相互踢皮球。这不仅是提升企业运行效率的有效办法,还能提升服务效率,赢得客户口碑。


5、尝试新的营销和服务方式。创新无止尽,只有保持持续创新的勇气和理念,才能不被日新月异的市场淘汰。转型本来就是一种全方位的创新,其中的改变和调整可能是全方位的,也有可能是微调整。当经销商转型走上轨道之后,一定不能放弃创新,唯有此才能抓住市场先机。


 

6、认定了方向就一定要坚持到底。转型是一种重生,其中必然遭遇艰难险阻,如果轻言放弃,动辄否定自己,必然不能到达成功彼岸。当遇到困难时,多倾听、多学习、多交流、坚持初心、不懈奋斗就是成功的秘诀。


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