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经销商如何避免“被淘汰”的宿命论

来源:冷暖商情2016-06-17

“每个企业在发展中,都会追求利益最大化。但中央空调设备销售是高淘汰行业,因为经销商并没有属于自己的核心产品和技术,如果还缺乏人才资源,那肯定是要被淘汰的,无法长远发展。”江苏新城新能源董事长杜华良用“高淘汰行业”来形容现在经销商的生存状况。近日,《冷暖商情》在全国主流中央空调市场走访中,不少经销商出现了经营疲态的表现开始引起行业思考。

回顾刚刚过去的“黄金十年”,以往经销商“几乎闭着眼就能赚钱”的日子已然不在,取而代之的是经销商面临行业的大洗牌,“经销商的淘汰率非常高”这句话并不是危言耸听,20年前的经销商还有多少幸存至今?山雨欲来,当未雨绸缪,各大经销商一时间都意识到“改革”的必要。

经销商的现状自述:市场格局不断生变,经销商的生存环境发生了巨大的变化。

事实上,中央空调零售市场的快速发展在某种程度上降低了行业门槛,同行竞争日趋白热化。另一方面,由于不少地方中央空调市场工程项目利润率偏低,许多老牌经销(工程)公司都面临着运营成本负担重、管理费用偏高,公司资金周转不顺畅等难题,市场格局不断生变,经销商的生存环境发生了巨大的变化。

案例1

浙江省某经销商陷入了尴尬境地。当初创业时为了打开通路,操碎了心、跑断了腿,几乎天天进行公关,跑项目,好不容易“守得云开见月明”,代理的品牌销量逐步攀升。可是,闭着眼睛能挣钱的日子才过了没几天,房地产严控、项目减少、利润压低、回款难,背负了多少的累赘……

该经销商甚至想过调整产品结构,用中低端品牌角逐价格战。可是,中低端产品的利润本来就低,项目主管要返利,渠道利益环节太多,竞品之间还要打价格战,中低端产品厂家往往给予经销商的支持费用相对较少,不少厂家只管低价发了货,更别提针对市场拓展的排兵布阵了。

“即使代理一部分中低端产品,但公司正常运营所需费用等,算下来,挣来的毛利还不够养团队,员工怨声载道,老板与员工情绪对立,怎么办?中低端产品品质无法保证,后期出现问题影响企业声誉,到底要如何调整?难啊!” 该经销商感慨道。

案例2

走访中,本刊记者发现,在A品牌经营成绩逆势增长的同时,其在北京、上海等一线城市的经销商整体经营业绩并没有水涨船高,反而日趋艰难。

对此,某经销商表示,“目前两面受压举步维艰:一方面受市场同行的挤压;另一方面,A品牌总部对专营店始终处于强势地位,‘店大欺客’,采取的是‘套牢’策略,而且并不扶持专营店发展壮大,销售额的增长是建立在专营店数量的增多,而非单个专营店效益的增加。随着市场竞争加剧,A品牌对

专营店的政策却越来越苛刻。目前在上海,A品牌的专卖店并非该品牌投资建立,基本上是由经销商自己投资建立,专卖店中除了展台由A品牌总部布置,其他所涉及费用比如房租、办公用品等全部由专卖店负责人承担。”

透过上述两个简单的案例,可以发现,经销商除了面对来自市场的强大压力外,与之合作的厂家,在关键时刻如不能进行必要的扶持,反而“店大欺客”,在多重压力下,不少经销商陷入了举步维艰的状态,今后生意怎样做成为近来许多经销商头疼的事情。

经销商的发展特点:目前,经销商渠道已经形成了一定的规模和数量,并出现一些特点。

事实上,经过10余年的发展,国内中央空调在渠道模式上已开始逐步完善,其中,经销商渠道已经形成了一定的规模和数量。从其发展现状,我们总结出经销商如下的发展特点:

(1 ) 渠道结构由单一向多元化发展。初期,冷水机品牌(主要是美系)多以直销为主,渠道主要面向工程商和设计院这些工程项目的主要参与者,或者通过对新建项目进行跟进,响应建设单位的投标模式。而近年来,一方面中央空调产品型号与机组类型不断丰富,家用中央空调、单元机等产品的出现,让客户群产生了变化;另一方面格力、美的等传统家电企业通过不断的技术突破,也在逐步推动部分家电经销商向中央空调经销商转型。由此,越来越多的品牌企业开始尝试经销模式,甚至由直销为主过渡到经销为主。随着市场的推动及模式的转变,经销商类型转变为设备经销商、工程商、代理商、专业店、系统集成商(图1)。

(2)年销售额在0.1亿~0.5亿元的经销商在行业里已经具有相当数量;但年销售额在0.5亿~2亿元的经销商数量不多,主要集中在华东、华南、华北区域;而2亿元以上的经销商更是屈指可数。以华东区域为例,0.1亿元以下的经销商占40%,0.1亿~0.5亿元占到32%,而2亿元以上的仅有10%,但相对其他区域市场而言,是占比最高的。

(3)采访中,绝大部分渠道商呈现多品牌经营模式:其中一部分代理的产品是互补型的,不代理有竞争性的同类产品;另外一部分则为了兼顾不同客户对价格的要求,代理互有竞争性的同类产品。其中,部分经销商的规模比较小,销售金额也不大,来回更换代理品牌,品牌的忠诚度不高,且缺乏专业的营销、安装团队,最终导致自身销量与发展受限。采访中,有经销商透露,“其实,真正专业经销商比较少。”

(4)渠道“囤货”作用弱化。与一般的家用空调相比,中央空调由于产品标准化程度低,订单规模大但量相对小,并不适合大生产、大分销的模式,往往需采取“按需生产”的模式。相应,渠道“囤货”作用弱化。绝大多数经销商仅有微量库存(主要也是末端、单元机等小机型)甚至没有库存。

(5)回款问题成为“老大难”。调查中,华东地区发展相对成熟、规范,相对其他地区,回款率较高,在样本抽查过程中,该地区某经销商表示,10个已完的项目里,有7个左右的项目及时回款,回款率约为68%(图3)。

(6)利润率依然可观。尽管竞争异常激烈,且回款难的问题也让一部分中央空调经销商头疼,但当前中央空调经销商的利润率水平要高于一般的家电经销商。作为市场容量最大的华东区域,该区域不管是在设备销售、工程安装,还是系统节能等服务的完善,都为该地区经销商利润率的增长提供了基础,其中,利润率在10%-15%的占到42%,达到25%仅有10%左右(图4)。

经销商的发展误区:除了受迫于越来越激烈的市场竞争环境外,经销商在发展中的认知误区也是阻碍其发展的重要原因。

事实上,对于不少停滞不前甚至面临消失命运的经销商而言,除了受迫于越来越激烈的市场竞争环境外,经销商在发展中的认知误区也是阻碍其发展的重要原因。

第一、继续沿用传统家电的营销模式来销售中央空调。事实上,国内大部门中央空调经销商是由传统家电经销商转型而来,在销售方法上,还是沿用以前经销传统空调的一套办法,打“价格战”,对中央空调的专业知识却知之甚少。“价格战”最终受损的还是自身。中央空调是需要非常专业技术的项目团队来运作,所以,经销商要进军中央空调,首先便需在销售模式上进行转变。

第二、过多依赖厂家的政策与扶持。某些经销商在市场推广方面过度依赖厂家的支持,甚至狭隘地认为“市场是厂家的,应该由厂家来投入宣传”。但另一方面,厂商则认为只有这家经销商具有了一定的实力,才会给予政策保护加以扶植和培养;否则,厂家也不愿意浪费资源和市场。因此,经销商要想建立真正意义上的战略合作伙伴关系,就要先从自身做起。

第三、缺乏自我品牌意识及长远目光。一些经销商将企业发展无法壮大单方

面归结于“没有傍上大牌”,在他们眼里,傍上了大牌就等于“身份”上升了,殊不知,在你选择厂家的过程中,厂家也在选择市场上有“品牌”的经销商。“弱国无外交”,对于经销商亦是如此。惟有做大做强,才能获得与生产商之间平等的话语权。经销商要增加自身的“砝码”,唯一的出路就是做大做强,除了自身的营销能力之外,在生产厂商的经营产品领域里具备一定的市场掌控权,即自身品牌在当地的市场效应。

突破之道:当一部分经销商还深陷发展误区时,另一部分经销商早已开始积极探索新的发展模式和方向,并取得成效,越走越远。

当一部分经销商还深陷发展误区时,另一部分经销商早已开始积极探索新的发展模式和方向,并取得成效,越走越远。

1、探路新市场

经过多年“厮杀”,我国一线城市中央空调市场格局基本定型,任何一家中央空调企业要想在北京、上海等一线城市获得“第二春”都异常艰难。于是,“深度分销——向二线城市进军”这已经成为各个企业的重头戏。而这也在某种程度上为经销商们提供了新的思路——探路新市场,他们在公司所属地区或外地开设分公司,或发展分销商。如江苏新城新能源有限公司、陕西融盛机电科技有限公司、浙江陆特能源有限公司、南京丰盛新能源有限公司、浙江百诚未莱环境集成有限公司等,纷纷扩充版图,落点布局,且取得不错的业绩。

作为华南地区的经销商代表——深圳市中洋建筑机电制冷工程有限公司,在2013年整体行业并不乐观的背景下,逆势超额完成销售额。而这一喜人的成绩,也与其创始人杨志阳前瞻性的市场布局离不开。据悉,“中洋机电”的版图除了进军上海等一线市场外,也积极延伸到福建、成都、重庆等地二线市场,兼具更多市场,因而拥有更多的项目竞争机会。

但与此同时,在发现了二三线市场大量空间的兴奋之余,如何耕耘这片蓝海却值得思考。

调查中,有经销商反映,在一线市场更具竞争力的外资高端品牌在二三线市场并没有突显优势,反而是国产品牌在这些市场发展得风生水起。“事实上,国产品牌之所以比外资高端品牌更快地深入地级、县级市场,不是因为外资品牌看不上那些市场,而是受地方消费观念所限。”某经销商表示,“从目前的发展趋势而言,随着地方经济水平的发展,二三线市场也开始越来越重视品牌。”

从这个意义上说,经销商同样应当用战略的眼光去审视二三级市场,用恰当的战术在这片市场站稳脚跟,而不是简单地到那里去销售产品。因此,经销商在深入二三级市场时,对未来的发展企业的第一领导人必须有深谋远虑。

在这一方面,作为华东地区的经销商代表——浙江百诚未莱环境集成有限公司,其在近几年快速发展过程中的运作方式,值得同行学习。据程伟华介绍,发展初期“未莱”知名度小,项目少,销售团队、专家资源缺失,其销售人员只要能够和渠道网络上的经销商打交道,保证出货渠道的通畅即可。而成功转型为环境集成商后不管是做项目还是做零售,与之前从事的代理批发业务在销售模式上存在很大的差异。

目前“未莱”已经在杭州、金华、嘉兴、绍兴、长兴、台州、义乌、无锡、天津等地建立了多家门店展厅。程伟华解释,建立门店作为企业形象展示之一,并引进国内外知名品牌,如日立、大金、美的等,共同提升“未莱”品牌效应。因此门店的建设至关重要,是打开地域性市场的窗口,对此他提出三大步骤:一,改造、刷新“未莱”集团的内部门店;二,寻找各区域的经销商,与之协同合作;三,规划、建设直营门店。重中之重便是,“未莱”的消费者服务定位是走高端,兼顾中端,决不踏入低端市场,比如对于门店的经营面积有严格要求,面积范围在200—500平米左右。这一战略规划,保证了“未莱”快速稳定发展与扩张。

2、多元化

随着市场竞争的加剧,工程项目对资链的牵制以及市场的不稳定性也使得之前从事工程安装为主的经销商开始考虑两条腿走路。“虽然家装市场开拓起来比工装繁琐,但是只要做起来就能够支撑其一定的量,风险较小。”深圳某经销商表示。

调查中,有20%的经销商同时操作净水、地暖、新风等业务,甚至有部分经销商跨领域经营,建立家装公司、投资地产等,然后进行“一条龙”式的安装服务工作,以此推动自身中央空调业务的发展。

3、挖掘服务价值链

事实上,从欧美、日本等地区的发展现状来看,中央空调市场超过一半的份额来自于服务及保养,可以说服务市场的价值链更长。并且,随着服务市场的不断挖掘,原来被简单定义为售后的服务,已经开始被有远见的经销商进行前置,从售前便开始展开一系列的服务工作,并针对这一潜力市场成立配套的分公司和部门。

其中,成立于1998年的江苏新城新能源有限公司,为进一步服务于广大客户,顺应市场发展的需求,不断优化从营销、设计、工程、财务及人力资源的各个管理环节,先后组建江苏新城冷气有限公司、苏州新城环境科技有限公司和苏州新城空调售后服务有限公司三家企业,形成完整的产业服务链条,使得公司的服务平台不断得以提升,能够随时为客户提供精湛的方案设计、良好的施工管理以及超越客户需求的售后服务。

值得一提的是,新城企业进一步拓展业务领域和发展空间,进军绿色建筑领域,先后成立苏州市绿色建筑工程技术研究中心有限公司和南京绿建新能源科技有限公司,积极参与色建筑整体方案、既有建筑的节能改造和合同能源管理,这一方面的积极探索与扩充,为企业发展和壮大贡献了大量资源。

与厂家共谋发展:在不断加强自身实力的同时,经销商与品牌厂家的互动也越来越灵活,实现共赢。

在不断加强自身实力的同时,经销商与品牌厂家的互动也越来越灵活,实现共赢。调查中,经销商在选择合作品牌中,最关注的依次为产品品质、品牌、售后服务、扶持政策等方面(图6)。

除了传统的经销代理合作形式外,越来越多的经销商开始与品牌厂家共同打造专卖店、旗舰店、体验店等,如东芝、三菱重工、大金、格力、美的、海尔等品牌。近期,江苏明珠家用设备集成有限公司再次牵手三菱重工,成立三菱重工• 明珠集成体验中心五店,分别为苏州、常熟、太仓各1家,昆山2家。

对于与三菱重工的合作,“明珠集成”表示,“三菱重工提供一体化的综合解决方案,不仅解决合作伙伴店面建设,品牌宣传,物料支持等方面的问题,更是在产品、培训、营销支持及售后服务等各个方面给予全面的支持。”据了解,作为在江苏市场上已经拥有7家体验店的“明珠集成”,预计未来3年内将体验店数量扩展至30家。

此外,《冷暖商情》在调查中发现,越是注重品牌建设的经销商,其自我的发展状态也越来越好。包括与合作品牌联合参加各类行业展会,进行品牌地区推广会等,都表明经销商开始从传统的经营模式中突破。调查中,35%的经销商希望合作厂家能够在宣传方面加大力度,只有知名度提升了,经销商在推广和销售过程中会轻松一些。有30%的经销商希望能与厂家一起举办各类推广活动,并得到厂家在宣传策略与资金方面的支持,共同来推动市场。20%的经销商希望能够得到厂家的专业培训与技术支持,特别是新成长起来的经销商。

实际上,无论经销商采取何种利润模式与扩张模式,有一点很关键,那就是必须做到拥有自己在市场上核心竞争力,诸如管理经验、资金能力、营销人员、渠道网络等。在此基础上,实现经营业务特色化,诸如经营模式特色化、经营服务特色化等,通过特色形成与竞争对手的差异,以差异求发展。


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